中化宁高宁：科学至上！企业如何转型成创新平台！
科学至上——In Science We Trust
关于中化集团全面转型为
科学技术驱动的创新平台公司的报告
世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌逆之者亡。
这句感叹和警醒历史长河无情规律的话，今天用在中国不算很长的企业历史上也可谓恰当。
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企业的创新升级是大势所趋
改革开放四十年来，中国企业特别是国有企业在党中央的正确领导下经历了跌宕起伏也波澜壮阔的发展，到今天仍然是中国经济的骨干产业群体，国有经济的地位和健康发展也成为中国特色社会主义道路的重要特征。回头看，国有企业的发展变化经历了放权授权、激励约束、公司治理、战略定位、上市集资、股权多元等不同阶段的改革，这些变革和进步对国有企业健康发展直到今天都起到重大作用。可企业经营如雾中行车，未知因素很多，而且在同样的环境下，企业经营仍然有成功者也有失败者。今日煮酒论英雄，历数成功者，究其原因有一个很根本的共性特点，就是企业管理者在外部环境发生重大变化的时候，有足够的敏锐和勇气，在适当的时间，带领企业在战略上作出重大调整转变，从旧有的发展模式中挣脱出来，走上了新的发展路径。这种案例比比皆是。如果把视线扩大，看到世界上各类巨型企业王国的兴衰，宛如历史朝代的兴亡一样， 更是让人觉得荡气回肠、不胜唏嘘！
公司的战略转变是复杂和风险很高的过程，后人今天作为饭后谈资甚至作为商业案例来研究犹如雾里看花，不会体验到身处其中的艰辛。但企业发展近二十年来残酷的事实则是，不断加速变化的外部环境要求企业即使身处传统产业少则五年、多则十年，都要主动地作出战略转变或提升，否则企业会被竞争对手和市场抛离，战略的反思和转型升级创新发展成了公司高层管理者不能间断的责任。我们都要创建百年老店，现在看来，所谓百年老店，不是百年不变，而是在不断创新升级中保持了旺盛的生命力，活到超过一百年的店。如果细看成功百年老店的历史， 他们大都经历过多次的战略转型和创新发展。
中化集团有令我们骄傲的历史，这些历史本身就是一部丰富的教科书。我们不能想象如果中化当时没有由贸易转向实业今天会是什么样，我们也不能想象如果中化当时没有作出现在已成为我们核心资产的多项多元化投资今天会是什么样？但有一点是清楚的，当时的前辈在作这些关系到公司未来的战略性决定的时候是冒了风险的，如果他们当时回避了这些战略决策，我们今天就危险了。中化的事业走到今天，我们周围的世界已变得面目全非， 我认为中化又到了一个真正的深刻反思战略和发展理念的时候了。这个反思会对中化未来产生深远影响。
这一段时间我脑海中不断浮现一些事情，随着它们的不断重复和印象加深， 我从杂乱无章中理出一点头绪，从混沌中看见一丝光明。
我还不断想起我们在2016年5月开的三天三夜的战略研讨会，当时我们决定把中化建设成创新型石油化工企业，涵盖农业、地产、金融的投资控股公司。当时这段对中化战略定位的描述我们感觉很好， 现在回头来看，它最有价值的两个字是创新，其它的不过就是把已有的业务加在一起重复描述了一遍。虽然这个创新我们也没有很好地去解释它定义它，更没有具体的计划去落实它，但当时我们隐隐约约地感觉应该做一些不一样的事情，我们认识到了创新的重要性、必要性。虽然那个战略研讨会直接造成了中化后来的业务板块和集团职能部门的重组，但真正的产品和技术的创新并没有在我们业务中引起更多实际的行动。这就像企业中其他事情一样，从提出朦胧的口号到对口号有一定理解再到成为团队的可度量的行动， 这有一段很长的距离。除了创新，现在许多企业都在讲研发、品牌、团队、文化等等，可真正能做到的并不多。其中原因， 一是没有真正理解，二是没有真做，三是没有方法去做。
创新这个概念并没有轻易地在我们脑子里消失，几个月后我们在集团职能部门重组时把战略部前面加了两个字：创新。我也说过，没有创新就没有战略。我不知道有多少企业的战略部叫创新战略部，相信不多，在战略部前面加上创新两个字并没有真正改变什么，但这又一次显示了我们的愿望，也包括决心。
后来我们在集团的创新大会上大家又针对把中化建成创新型企业的题目提出了「创新三角」，把创新的主体、创新的方法、创新的文化定义为搞好企业创新的三大互相支撑的要素。同时，根据团队热烈的渴望创新发展的要求，我也提出让创新成为中化人的思维方式、工作方法和生存方式。直到最近，在讨论集团2018年预算时，集团党组成员普遍认为预算中的研发费用计划得太少了，因为大家普遍认识到面对社会的发展和市场的竞争，中化集团未来的发展必须靠创新、创造、研发、科学、技术、新产品来驱动。
十九大报告中多次论述创新发展，构建社会主义现代化经济体系。创新发展是五大发展理念之首。中国经济过去依靠不断扩大规模发展，今后要依靠提高质量、提升附加值来发展。在去年底召开的经济工作会上又明确指出，必须加快形成推动高质量发展的指标体系、政策体系、标准体系、统计体系、绩效评价、政绩考核，创建和完善制度环境，推动我国经济在实现高质量发展上不断取得新进展。这个思想在2012年的经济工作会上就说过，排浪式的短缺式的需求阶段已经过去，中国经济发展进入新常态，需要转换动力，最主要的是传统的发展模式不能长期持续下去了。而这个观点后来形成了十九大报告中的社会基本矛盾的转化。
这个论述是基于对中国及世界经济发展大势的分析和洞察。世界经济目前的显著特点是，美国金融创新过度引发的债务危机逐步复苏后，又一次以新技术推动强劲成长，欧洲也在社会福利过度带来的政府支付信用危机基本渡过后，因为产业升级转型带来经济成长。世界经济过去十年最显著的增长动力来自新兴市场国家，当然最耀眼的是中国，也包括印度甚至非洲国家。这些发展的成绩，使得世界经济走出了短缺，也逐渐走出了资源主导及低成本大规模生产的发展模式。过去我们都认为最宝贵也最紧缺的战略资源如石油和粮食，过去几年不仅没有发生短缺危机，反而是供应量越来越大，价格处于长期低迷水平。可以说众多第三世界国家消费品从短缺期跳跃式增长到相对丰富，基础设施和工业能力快速建立根本改变了世界经济的成长模式。相对技术含量低的大工业生产型企业产能过剩、风险大、利润低已是世界经济新的拖累。这个转变快过经济学家的最乐观估计，而且将是长期的。这个转变可以说是历史性的，未来的世界经济发展，国与国、企业与企业之间的竞争，创造性、差异化、新的科学技术的发明和使用将扮演最重要的角色。开放改革造就了中国过去四十年的繁荣发展，未来的几十年，建成社会主义现代化强国，经济的主要驱动方式将是产业的转型升级和创新发展。
近年来，除去典型的美国创新型企业如苹果、谷歌、亚马逊外，中国企业在创新上也有令人耳目一新的感觉。中国企业如 BAT 为代表的一大批创业者，创造了宏大财富。但通过金融工具炒作的，通过生产规模发展拼成本的，通过资源性投资赌市场的企业虽然在某个阶段也有盈利， 但持续成功者屈指可数。曾几何时，中国创新的产业和企业悄悄崛起，产业的发展振兴重新定义了城市。深圳这几年的地位和对中国经济的引领已不再是仅仅的特区开放和低税率，而是经济向着创新高科技转型，深圳出现了像华为、腾讯、比亚迪、华大基因、大疆无人机以及像平安保险、招商银行、万科地产等等在国际上也领先的企业，今天的深圳已经成为领先的中国科技创新城市。最近发生的两件事再次引起对深圳发展的关注，一是深圳取消二线关，也就是说深圳完全不特了，自由出入了。我还记得多年前进入深圳要下车检查特区通行证，同出国差不多，关内关外的房子虽然距离不远但价格相差大，今天深圳与广东完全融为一体了。二是深圳的 GDP 超过香港，这令三十多年前第一次比较过深圳与香港的我感叹不已。这不能不让人感叹产业的力量、市场的力量、制度的力量，而这些力量的合力最终使深圳长成了一个创新科技驱动的城市。如果这些让身在天国的邓公知道了，他一定会慢慢地点上一支熊猫牌香烟，哈哈大笑着说一声：「要得！」
城市是企业的城市，国家是企业的国家。记得上世纪八十年代日本首相访问美国受到极大尊重，这位首相说：「我之所以受到尊重，是因为左脸上贴着丰田、右脸上贴着索尼。」美国西北部的城市西雅图（我曾写过一篇小短文），其地位在美国不断升级，因为它有像微软、亚马逊、波音等企业的发展。企业是经济活动的主体，所谓创新型的国度也是由创新型的企业群体所形成的国家，以色列因此而得其创新国度之名。作为企业人，我们应该有很强的职业责任感和自豪感。有荣耀也就有责任，一个国家发展到某个阶段经济的转型升级除了政府的引导作用通常更多是由市场驱动、企业实施，自然而然地进行的，这时一个国家的发展就是其企业的发展，所以企业的责任很大。企业这种盈利驱动的组织形式，对社会进步的贡献可以是多方面的，表面上看可以是就业的、税收的、进出口的，也可以是投资的、规模的，但其根本则是生产率的，其核心是科学技术的。从市场竞争企业生存发展的过去看，企业在战略思考和行动上对科学技术的前瞻和创造性至关重要，它几乎决定了企业的生命轨迹。从长远看，对科学技术和创新的不同态度造就了不同的企业。
中化集团经历了从中国进出口公司到今天的中国中化集团有限公司的发展，过程中有成功也有曲折艰辛，它是新中国经济史的见证者，也是积极的参与者。公司在2017年取得了历史上最好的盈利业绩， 这让我们充满热情和斗志的团队感到骄傲鼓舞，更对未来充满了信心。我们的五年规划是个令人兴奋的规划，但在我们憧憬着五年的成功之时，也必须清醒地认识到，我们在发展的可持续性上有疑问，我们假设的市场环境，无论是炼化产品，还是地产、金融都可能会有较大逆转。所以即使我们按规划完成了发展目标，中化集团作为一个整体是一家健康殷实的公司，但它也不是一家创新强、可持续发展能力强的公司，也达不到真正受人尊敬的目标。
创新发展，把中化建设成有独特的核心竞争力、有科学技术创新能力的企业的愿望在中化管理团队中可以说已形成较强烈的共识，但仅仅是愿望不够，仅仅是决心也不够，甚至仅仅是战略也不够，只是愿意投入些金钱更不够。过去的实践证明，把金钱转换为科学是很难的一件事。其实，要想创新，就是想从根本上改变这家企业，因为一个以创新驱动的企业与一个以产能规模驱动的企业内脏是不一样的。创新企业中，它的理想信念、团队目标、决策取向、组织结构、战略定位、团队组成、评价方式、市场前瞻等等这些因素都有其独特性。这个企业是推崇膜拜科学技术的，是科学至上的，不是「In God We Trust」,是「In Science We Trust」。今天的中化要转型升级创新发展，把它变成一家科学技术驱动、科学技术为核心竞争力和灵魂的企业是充满挑战但也是最令人憧憬和兴奋的，我想大家都知道它的难度和艰辛，如果它是我们的向往，也是我们生存发展之路，我们今天就应该开始， 因为目前是最好的天时。今天的中化，我们这些人能看多远，中化就能走多远。
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中化集团转型为科学技术企业的基础
许多企业都想把自己转型为有科技有研发有新产品的企业，因为科技创新型的企业产品毛利率高、股东资金回报率高、股票市盈率高。但其中难度考验也很大，我曾与一个大宗商品贸易公司的 CEO 谈过此问题。我问他是否想把他的公司转型为科学技术公司，他说宁可停留在大宗商品贸易公司，因为科技企业变化快、风险高，一个技术进步预见不到公司就有问题。GE基本的工业如发动机、医疗仪器、能源设备都还很好，但是没有跟上数字经济互联网的大潮。虽然结果如此，但GE是一家极具创意和技术能力的公司，爱迪生的多项发明都发生于此。相比来讲中化是贸易企业基础，往实业转型已经很难了，往科技企业转是一厢情愿吧？有这个能力吗？所以我们不能仅凭好高骛远、一腔热血，中化转型发展一定有它自己的道路。
从一家公司的战略管理来说，至少应每年一次问自己所处的行业可以继续发展吗？有成长性吗？还是已经有过剩饱和或者被替代的风险了？如果有这些风险了那就要考虑战略上的转型。企业历史上主动转型的有预见性的不多，被动的转型较多。主动转型有风险，被动转型风险更大。转型到一个新的行业也会面临巨大的决策和执行的挑战。华润集团由贸易转向实业，由香港投资国内，借助香港资本市场整合发展了多个产业转型结果是成功的，除了团队努力外，天时也是非常重要的。我们今天来思考中化的转型升级创新发展，不能说是先行者，但在传统行业的企业中如果我们行动快，就不会是落后者。
任何企业战略都由自身基础和外部环境为依据。如果战略反思认为现在所经营的行业有广阔发展空间，那就应该集中力量做好，在行业战略确定后，在竞争战略上就要细分这个行业的产品、技术、竞争特点及在这个行业里的创新发展方式。如果自身在这个行业中发展很好，那么就应该问有无上下游整合发展的机会和必要。如果自身企业在正常发展中，那么就应该问它的可持续性、产品结构合理性、创新能力、竞争力、定价能力、毛利率等等指标，使企业运营更有效率。不断质疑，把质疑和反思嵌入到战略管理的必经程序中，每年都问，这样战略的自觉性会提高。现在中化到了问这些问题的时候，我们的质疑是主动的。
中化在长远发展战略上可以有多种选择。中化可以按照现在的战略布局走下去，五大事业部按现在的规划发展，只要精心管理，中化会是一家健康发展的公司。虽然来自行业波动的挑战会继续，虽然它在所处行业中领导地位和影响力不明显，但它仍会继续是一家很好的企业。这样做下去，中化集团的稳定性较强，突破性、创造性、创业性、创新性不太强。如果中化要走向一条受人尊敬的公司之路， 它必须是创新的、创造的、创业的，最终是引领行业的。
前几天乔布斯 63 岁生日，Tim Cook 发推特纪念他，说把我们紧紧联在一起的就是我们不断改变世界的事业。何等深情也何等豪气！改变世界我们不敢提，但如果我们想把中化在未来五到十年带向一个闪亮的有光彩有独特性的公司，如果我们的理想和标准是世界一流的企业，那么我们必须改变惯性的思维。
习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，给我们提出了要求也提供了机会。中化一要更深入地改革体制，更市场化、更有利于创新创业。二要更科学地梳理创造性的建立战略定位， 并开创性地处理多元化、专业化的关系， 以及集团架构的管理模式（专业化企业，如航空公司；相关多元化企业，如神华；有限多元化企业，如国投；创新平台式企业，如 BAT、Amazon 等）。三要以科学研究和创新的标准和思维来发展、管理、评价、取舍所有的业务。对资产对团队都以科学创新与否作为核心的评价原则。创新发展应该几乎是公司经营的全部，普通工业生产不再是我们的主要任务，中化应该逐步发展成为一个研究性的组织，不是生产性的组织，我们下游有许多跟随我们的工厂。在战略定位上我们可能是一个平台，一个只容纳创新领先有技术门槛和难度的平台。如果某项资产是创新的、领先的、有竞争力和发展前景的，我们就培育投入发展，否则就出售。如果地产业务不能达成真正的智慧住宅领先， 虽然它盈利好我们也会在权衡利弊后减持到卖掉；金融业务如果不能取得真正的 Fintech 领先，仅是一般的投资组合，我们也应该把它卖掉。有人会说，什么时候卖？什么价钱卖？如果把这些盈利的业务都卖了，其他所谓高技术业务没有发展起来怎么办？这个担心绝对是必要的，怎么管理好这个过程是关键。我们要齐心协力统一思想找到一条最适当的路径。
第一步，现有业务向科技创新导入，每个事业部都以技术创新为改善促进经营的方式和理念（其实我们已开始这样做了），同时，成立新的投资部门，专门从事科学创新业务，高起点。第二步，在发展中赛跑，用三年左右的时间，看看哪些业务真的有潜力，团队有创新的能力，逐渐向几个业务集中，在这些方面加大投资力度。这个过程中，投资的标准、获得新技术的方法、评价体系、团队培养都有了一些积累。第三步，形成技术创新能力决定的核心主业，以及核心预见及投资选择能力决定的跨界多元化投资平台公司。
这是一条蜕变、革新、重塑之路。我之所以敢这样提出是因为我看到了中化有这个基础、有这个条件。
首先，我们有很好的业务基础，现有的资产质量好，盈利和现金流较强且稳定，能够对新发展的业务给予支持。
第二，我们有一支心态开放、追求进步并有很强执行力的团队，虽然团队技术背景不强，但组织资源包容吸收执行的能力和文化很强。
第三，中化虽然过去没有把自身定位为技术驱动的公司，但中化一直认识到科学技术创新在企业中的重要性并从技术创新中获益，也有多次成功的经验。如投资西安制冷剂公司后在这个产品上领先多年，一直在行业中处于领导地位的橡胶防老剂也是因为有技术上的突破，沈阳化工研究院、浙江省化工研究院，他们都在中化的发展中起到了积极作用。沈阳院的新型农药杀螨剂，经过多年的研发投入市场后取得了很大成功，中化蓝天的五元环含氟材料合成技术获得国家科技创新二等奖。氟化工技术、芳纶技术也在中化蓝天、扬农的努力研发推动下不断进步。从去年以来，能源事业部启动的能源互联网创业团队，在巨大的创新热情感召驱动下，倾情投入在短时间内取得了良好进展，虽然创业仍在进行中，但巨大的创新创造力和不计较短期得失、不怕困难的精神充分体现。中化集团应做综合的独立专业的技术规划方案，并将此作为发展和预算的基础，每年回顾，跟上及引领行业及跨行业的技术发展。
第四，沈阳院和浙化院的地位和能力使我们处在行业的前沿并有接受发展新技术的力量。要专门有方案去充分发挥其能力。
第五，与公司业务的战略调整相一致的国家对经济新动力的要求及国有企业改革，将对中化向科技创新的公司转型提供有力的政策支持保障。
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向科学技术创新平台公司转型的路径和方法
任何公司的转型都从理念转变开始， 从战略布局调整入手，以管理架构调整为条件，形成新的商业模式和重要战略性资产，最终形成新的团队经营能力和企业文化。
可以用我们提出来的创新三角的逻辑来分析这个问题。
创新的主体。虽然说创新和转型是全公司整体的宏大任务，我以前也说过， 要想创新其实就是想改变整个公司。但它必须落实到具体的执行主体并形成创新流程。从中化集团看，想要让创新成为我们的思维方式、工作方法甚至是生存方式，人是第一位、最关键的挑战，人不仅要有理念，还要有能力。集团的管理团队首先应该对本行业及其相近相关行业的新技术新产品有深刻理解，并积极主动开放地建立一流水准的专业技术团队。同时形成紧跟市场的有技术创新的前瞻性的年度及中长期规划，应该有我们所关注的行业的动态的战略定位图。在对现有技术水平评估和审计的基础上提出优化升级计划。技术创新特别是转型发展式的公司，必须把创新的思维方式和工作方法转换为可遵循可评估的业务流程，这个规划是技术创新流程的起点之一。在这个规划原则的指导下，集团的创新规划可以由现在的事业部来分头执行，集团也可以通过设立或并购新的公司来设立新的业务。在全集团层面上，有多少业务是有高毛利的高技术的，有战略意义的新技术创新增长率是多少，转型的速度有多快，这应该是可以度量的。
中化集团总部并不实际地直接执行运营业务，所以，真正要落实科学技术创新的点应该是在事业部层面，要依靠事业部的总经理和团队。集团要设立首席科学家，各事业部下一步都要设立专职的首席技术官，CTO。事业部应该是主要的创新主体，动力应该在这里形成，动力转换也应该在这里形成。集团应该发挥规划、建议、促进、激励的作用，并在政策上资金上给予大力支持，要扩大事业部的经营权特别是技术投资决策权。集团是否要建立统一的大的研发机构？研发的流程该怎么做？这个研发该怎么管理？要不要搞基础性学术研究？集团统一研发因为离市场远不能商业化怎么办？投入与回报怎么评价？自己研发与其它获得技术的路径如何平衡？这些问题都要在过程中回答。现在看来，立即集中统一地几乎是空中楼阁式地搞一个大的研究院可能不是最有效率的方法。全面提升充实团体的能力是前提条件。
如果把事业部定义为主要创新主体，那么创新的领域范围就应该定义明确。我们目前受到从集团到事业部的专业化经营的理念限制，可以考虑及研究的行业受限。这样对所处行业的突破性不够，对新兴行业的关注及投资不够。事业部可考虑转型为集团式公司，也可突破较窄的专业化限制，在新技术、产品创新的原则下投入到可能是全新的也可能是相关的新业务之中。中化集团目前经营五大事业部，已是多元化的投资控股企业，集团如果看到有新的创新发展的领域如环境保护，它可以成为我们的战略单元吗？如果可以，标准是什么？真正能够成为战略单元的科技标准、创新标准是什么？如果用此原则应用到五大事业部，那么中化集团会成为一个百花齐放、充满创新活力的企业集团呢，还是会变成一个没有战略、没有主业、一盘散沙、没有持续发展能力的过度多元的公司呢？今天看来，这主要决定于我们的管理能力。今天在互联网信息技术的使用下，管理的方式水平有了很大变化，管理能力提高了业务组合复杂化的条件。同时员工持股、项目跟投、严格标准等等能帮助解决这些问题吗？
这里引出一个公司专业化还是多元化发展的问题，50 多年前西方发达国家的企业多元化较多，理论是不要把鸡蛋放在一个篮子里。20 多年前企业战略选择的通行理论是专业化，理论是把鸡蛋都放在一个篮子里才能看好。这些理论和实践的变化当然都由当时的市场发展、产业技术水平、投资者的价值追求等不同条件而形成。最近十年来，因为互联网经济的发展，无论是从搜索平台、社交平台，还是电商平台发展起来的新型数码时代的公司，几乎无一例外地变成多元化投资和运营的公司。利用互联网的信息技术可以轻易地管好这些企业吗？近几年的亚马逊、谷歌、脸书都成了几乎无处不在、无所不能的多元创新平台企业。他们这些企业在过去就应该叫过度多元化的企业，但今天叫科技创新平台企业。今天世界上市值前十大的企业据说有七家是科技创新平台企业。过去的专业化企业如果没有创新发展，今天也一定遇到了困难，如果今天你是一家创新的高成长的专业化或者业务单一的企业，你的名字叫独角兽。今天你的选择好像只有两个：创新平台企业或独角兽。现在最前沿的股权组织架构，创造价值最高的企业形态是多元创新平台支持下的多个独角兽。这是目前社会创新的主体。
每家企业的创新成功与失败一定都有不同的故事。但根据自身技术和团队基础和产品实际及优势选择方向，根据战略需求和财务基础选择步伐，这两点应是基本原则。在中化来说，创新的路径可以有很多种。目前我们可以想象到的有：
一是现有生产企业中的根据自身经营要求和技术积累的创新。
二是研究院的研发投入及商业化。
三是与人合作及购买技术，如与科学院合作。
四是通过并购来买技术、买市场、买技术团队和能力。
当然还有很多我们能创造出来的方法。
集团自上而下、自下而上都要有如其它职能部门（如人力资源、财务）一样的负责创新技术转型的有水平的专业人员。各层级的总经理应该是直接的负责人。集团要有首席科学家，也应该有高端顾问组成的技术委员会，还要真正运营起来 Stage Gate。要在规划后有执行和流程的方案，要由战略执行部像追踪管理业绩进度一样管理评价每一个事业部的科技创新转型进度和深度、水平。在评价系统上，也要把每一家企业在创新上的进步看成高于短期业绩的成绩。
企业的文化就是大家不需要要求、不需要提醒，自觉的、主动的、自然的接受的思维和 行为规范。对于转型升级和创新发展的态度更是这样。建立起对创新支持、追求、崇拜并包容失误的企业文化首先来自于企业高管团队对企业的本质和战略定位的深刻理解。这也不是一天就建立起来的。创新过程的科学管理，创新成功的经验和激励及遇见挫折时的坚持支持鼓励都是形成创新文化的重要条件。有人说企业的文化就是领导者的文化，也有人说企业的文化就是看企业的制度推崇什么样的人，其实在所有理念性的无形的文化成形之前，公司怎么评价考核人的成绩表现形成了无形的行为准则，也就是文化的基础。
创新型的公司与稳定守业型的公司在企业文化上必然是不同的，一个公司中哪些业务是稳定提供现金盈利但成长性较差的，哪些是有很大的成长空间但需要培养的，可以由波士顿矩阵来做个分析，虽然这个分析在公司管理上有利有弊也不一定能达成一致意见，但是公司对业务的评价特别是对中短盈利的评价则必须是战略目的战略指标与经营效率和竞争能力指标兼备，这是所谓创新文化包容文化的基础。我以前说过有坏盈利有好亏损， 但真正做到科学的判断，站在高处、看到远处，心怀巨大目标并充满情怀地去实现它，很不容易，因为这有些违背目前社会思潮的一般要求，甚至有违一般人性的要求。但我们知道人进步的过程就是抑制自己弱点的过程。上帝造人，人有缺陷，比如把人的脑子造得太小了，人的思想总是不够用。又比如把人的胃造大了，人一有机会就想多吃。但当我们很清醒的时候，我们应该可以定下一些规矩来约束导向我们自己，使得我们可以很聪明地平衡今天和明天、战略和经营、即期的盈利和长远的投入。我前几天看到一本书叫《灵魂经营》，是写富士胶片的，柯达破产了，富士转型了，因为觉悟得早、行动得早。我们今天当然没有到如此危急的地步，但转型创新的道理是一样的，我建议大家看看这本书。
像我们这样一家多元控股的公司，在创新发展过程中一定要个性化地准确地评价每一个事业部，而这个评价几乎是控股公司最要紧的工作，因为它要求的绝不仅仅是结果性数字，它要求的是一个判断，专业地判断这项业务综合的全面的价值。为什么有的业务没有盈利市值很高，有的业务盈利不小可市值很低。当然也有业务没有盈利也没有市值要破产了，更有业务又有盈利又有市值又有成长性，这是理想状态。我们今天说的要有一个对业务的科学综合判断，其难处在于需要判断时都是发展的相对初期，这时候这个业务是树苗还是草苗看不清楚。
除去波士顿矩阵式的分析资产组合以外，对一个寻求成长寻求转型并创新发展的公司来说，它现有的业务及新发展的业务也一定要清晰界定，个性化逐一按行业规律分别评价并作出其发展程度和战略趋势的判断。
一是现有的已进入成熟期的业务。
二是在现有业务基础上的产业链上下游发展的业务。
三是同行业中或相近行业中有相关性可以协同的业务。
四是与现有业务完全无关的新的投资。
这四项应该分开来评价，关注不同角度，从而激发不同业务团队的积极性。评价从定性来看是其创新性特别是技术的创新性，从定量来说是看其业务的成长性。所以这些分类和评价的定义一定要科学，与总体的战略目标一致。转型升级创新发展的一个重要形式就是新的战略投资，没有具有一定规模的投资带动，转型升级创新发展不可能完成，新的投资形成的一定是战略引领的资产。
转型升级创新发展对所有老的业务不仅不是抑制，而且提出了同样的更高的发展要求，不过发展方式不一样了。
在激励创新发展的政策上，特别是在有技术创新的业务发展上我们可以使用的激励方法也应该有创新性，与市场的做法可比并相对领先。在遵守现有规则的条件下，根据不同的行业、员工性质，可以创造性地使用除了一般工资奖金之外的价值创造性的激励政策，如技术股份、跟投入股、利润分享、pre-IPO、期权激励等等方式，让创新者从开始就对项目有拥有感，对项目的每一阶段成功有分享。
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专业领域，战略行业定位
行业选择在战略决策中所占权重超过 50％，几乎决定了成败。这对中化来讲更是转型中最大的挑战。如果我们一般地去追今天的 AI、大数据、区块链、基因改造、电动车能源等，可以说我们已经不是领先者，除非我们用更高的成本并购较领先的中型企业以买回失去的时间。我们要在新技术中取胜发展，我们就不能成为新技术投资中的落后者。在对新的大发展趋势把握的同时，要把如何进入这些领域的方式研究清楚。在不同的发展阶段进入一项业务，其成本、风险、竞争的环境可能都不同了。我们说科学至上，首先是说科学是一种精神，其实科学的东西也就是要好一些的东西，并不是更玄乎更复杂的东西。把简单的事情做好做精也是科学。所以科学的精神和方法可以适用于任何的产品和服务。但在这个基础之上我们还是要创新升级。汽车做得再好也是汽车，过去一百年我们看到了汽车几乎是脱胎换骨的进化，但直到我们看到了电动汽车，看到了无人驾驶汽车，我们才看到了这个产业的革命性升级。所以我们在战略的选择上一定是分几类，有个过程，改良、进化、革命式创新相结合，共同进步。这样做的好处是稳健平衡，不好处是顾忌太多、没有背水一战的专注(比如说卖掉所有业务去全身心拥抱人工智能），但从中化的基础和体制来说我们应该选择渐进式。我们的战略选择可能应该有以下几种：
1）现有业务的持续的质量升级，效率升级的互联网+的数字化改造。我们应该以过程的行业技术标准（不是财务结果标准)为原则，对现有业务在科学技术水平上作审计及总体判断。如果要继续发展经营的业务应通过技术改造提升其技术水平，使其在工艺技术和产品质量上达到一流或领先的水平。中化未来以产品质量取胜，不以拼成本为竞争方式，这应成为我们的指导思想。由此也建立中化公司的品牌定位（这些业务包括什么及具体实施方法还要有专门的人和方案）。旧的业务中不能取得技术进步的，股权逐步减持到出售。最近能源互联网的业务取得一些进展，使我们更增加了信心，如果真能实现预想，我们将有不同的地位。
2）在现在业务基础的相关领域扩展投资。其主要标准也是技术创新，没有领先的技术创新就不再投资。如石油炼化的下游、氟化工的下游、农药、化肥的延伸下游新技术等。在这些领域我们有一定基础和团队积累，对市场了解多，对趋势理解， 也较易形成上下游的协同合力。这样发展下来产业链会更完整，整体技术含量更高，从而使产业链整体毛利高、市场竞争力强。
3）在中化集团现在的业务组合中，特别是能源化工的业务，如果多头发展也难以形成真正的独角兽。还是要有分类的业务群，如石油化工深加工产业链、汽车新材料产业组合、生物医药及农业投入品产业链、高性能材料，同时地产以及与之相关的材料、智能家居，金融的科技和服务的扁平化、小微信贷等，都应该在各自的领域是有核心技术和专有能力的。农业事业部的 MAP 战略虽然尚在初始阶段，其商业模式特别是核心技术尚需验证，但它定位的创新性和可复制的规模仍然很让我们期待。
4）在各事业部的发展思路打开之后，事业部可以在做好专业准备以后通过研发或并购进入新的行业。新的行业可以是相关的、相近的，也可以是与老业务没有关系的。这要看商业敏感度和专业能力。从研发进入新的产业来说，如沈阳院的污水处理技术可以有突破式的进步和商业化，如研发的无毒染发剂，如扬农的芳纶等其实都已进入了相对独立的行业。大部分的科技企业发展中并购中小企业的初期技术是重要途径之一，但这也要有触角、有判断、有整合发展的能力。如果我们并购的标准是技术能力、发展潜力、团体能力而且不再受产业专业化的局限，那么天地就广阔多了。关键不能别人卖什么，投行来找我们说有什么东西要卖，我们就研究买什么，而是要有我们自身的规划和标准。否则我们就是别人战略实现的工具。
5）如果思路再开放一步，通过 PE 式非控股的投资进入新的行业，如 AI、基因工程、生物医药等等发展快速的前沿科学以及由这些技术带来的产业进步。这种投资形式在过去十年以及可看见的未来因为技术进步带来的投资机会和巨大的价值创造过程，被证明是很成功的。
所有这些都是中化全面走向创新型科技化企业平台的努力方式。相信在发展过程中团队还会创造出更多更好的方式。
以上所有的领域、投资的形式，都要经过详细的设计论证过程。它对我们的团队提出了全新的要求和挑战，我们必须用心回答。
……
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结 语
这个建议可能一下把中化作为一家相对成熟的企业又放到了创业公司的位置上。其实我已意识到中化团队的创业热情一直很高。今天我把这个想法提出来供大家讨论，最终这是团队的选择。从高标准的创新型科技型企业来看，我知道我们开始得很晚，我知道我们差得也很远，我知道我们前面的路很难，但如果我们今天不开始，我们永远没有追上的那一天。人活着就要有点梦想，中国有中华民族伟大复兴的中国梦，中化也要有中化自身的梦。希望这个梦的实现和它实现的过程，都对大家好、对公司好、对国家好。（本文完）
附读：宁高宁谈战略、人才、执行……
01
企业战略从哪里来？
战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权。马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富，为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲得是战略形成的动力。
我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨萍。“再往远看”？“是吉安”。“再往远看”？“看不到了。” “那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。有动力、有能力，这就说明了战略是怎么形成的。
02
战略是什么？
企业战略的理论家非常多，几乎企业里每个人都讲战略，所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面，有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略，甚至还有培训战略，包括后勤都有战略。那么，战略到底是什么？有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。
我认为，战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略，中化集团也在使用这个办法。通过10个步骤，一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。
03
战略与执行的关系
前面说的是怎么做事。怎么做好，战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，但得到的结果不同。这是因为，团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，企业就不同了。因此，战略和执行都要好，都要到位。
实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后，把战略部改为创新与战略部，把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系，是企业里最难的两个关系，就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，和战略执行都出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终推动、补充和挽救了战略也很有可能，完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。
所以，人是战略和执行的连结点，这是最大的连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有个动力系统有个成力系统。想不想去做，就是有没有动力系统；能不能做好，就是有没有成力系统。
高层管理和中下层管理职责有不同区分，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断的循环，不断的自我更新。战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售，但是20年后，新世界的股票一直还是10元，李嘉诚的和记黄埔20年已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你可以做石油、做电话都能做得很好，为什么恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。
所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断和评价的眼光。反过来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。
04
人在企业中的作用
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部，比如德鲁克，全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了，为什么？因为人是所有其它管理行为的前提，假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了，所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
05
国有企业党员和员工的思想认识
目前企业里大多强调一般企业属性，但是必须看到我们是一个在中国特色社会主义制度下、党领导下的企业。四个自信与四个意识，五位一体和五大发展理念，必须要灌输到国有企业里面，这样才能更好地完成作为国有企业和一般企业的企业属性。国有企业的改革发展要与国家社会的改革发展要求同步。党员应该是好经理，好经理应该是党员。
最近中化在梳理党建工作在企业中发挥的作用，我希望能够真正形成企业体系里面有一定创新、而且能起到作用、最终能够支持中心任务、使企业经营更好的一种党建工作。怎么落实？中化从党组织的理想信念道路、方针路线政策、组织领导、党员修养四个方面在企业里逐项落实，这是中化将来党建工作的基础思路，也是执行战略目标的起点。
为此，我们必须做大量的培训，让大家认识到企业组织不单是一个业务组织，还是精神组织，是有信仰、有理想、有历史使命感的组织，这样才能调动大家，让大家感觉到自己的工作重要、崇高、有意义。
06
6S管理体系
6S管理体系在华润、中粮、中化等企业都在推广分解。在企业运行过程中怎么管理企业，从中可以看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它有对战略的理解和驱动性在里面。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在就不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场。不再把数算出来，因为这个数算出来也基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是拿财务报表来管理不行，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比方我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个会计是审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。对业务的评价过去靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，预算做完了，达到预算了，只能得15分，还有85分，怎么办？一定是依据市场、历史、标杆的评价。
第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。企业最难的事情，就是战略性的投资要经过一个长时期，可能三到五年甚至以上的培育，渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。
把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系变成自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升的体系。
07
企业经理人的标准及素质要求
企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题，不管是哪个公司。很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、 Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力），这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了，只做了16年，为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票一般。
那么怎么评价一个人？习总书记在央企党建工作会议上讲，“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为。”这是大政方针的要求。对企业内部来说标准就更多了，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁，每个人都会说出不同的东西。标准有什么用？两个作用：第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面；第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。
我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
所以，当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。
08
经理人的几个层次
企业的经理人有五种类型。
第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他也有职责，早九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。
第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。
第三，业务扩展型。建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业。比如中国的地产行业在过去20年，谁胆子大谁就赢，胆子一小就完。但并不都是这样的行业，也不知道哪天行业会转变。
第四，战略转型发展型。会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断发展公司，不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？当然不是只做这个，下面的工作也是要做的，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。
第五，可持续发展组织再造型。可以发展组织，不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。
09
战略的高层级，价值创造
先说价值创造。企业存在的本质是什么？人类社会有不同的组织形式，但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换，这个过程中人类的生活环境、生活水平变得越来越好。人类其实很简单，就是衣食住行。中粮是搞吃的，中化是搞用的。别看中化这么大的企业，从事石油化工有炼油厂，从原油进来，到化工品出来，有物理反应、化学反应，最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡，中化把鸡包起来，一点不复杂，最终还是关系到生活。
人类社会的发展，最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难？为什么今天的鸡蛋不值钱？不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。为什么养鸡的多了？因为效率提高了，整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成，财富形成过程就是价值创造的过程。
价值创造在企业里的实现有很多方式，最大的是体现在资本市场、和市值上。比方说亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢？因为它创造了价值，改变了商业销售模式。比方说Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么？价值创造。什么叫价值创造？人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。
再说企业的价值。过去，对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。大企业里面有没有创业者？有没有做价值创造的人？现在大家说BAT，百度、阿里巴巴和腾讯，为什么这三家公司都被外国人投资了呢？为什么都在中国境外上市？国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪？
所以，组织、企业特别是国有企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。国有企业能不能创新？能不能形成价值创造的过程？在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程？如果没有这个过程，怎么做企业？怎么创造价值？否则，国家给了你1万亿资产，搞了10年还是1万亿资产，但对手变成10万亿。
什么样的组织人事工作能够激发创造性？这应该成为企业组织人事工作的目标。当然，这对于企业很难，因为任何创造一个新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。在过程中如果有人、特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说“我看这个东西不行”，那结果就是真的不行。经济就是这样，不像天气，如果都觉得股票要升，它就会升，因为大家都去买。企业也是一样，价值创造需要团队努力，齐心协力去推动，事就成了。如果大家都怀疑，就真得做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。
高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。
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五步组合论
五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。刚刚我说企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，就变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程，没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。
第一步，选经理人。企业里几乎从所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标/使命、社会环境等等，所有活动最终的决策就是企业负责人。但是企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。把人选出来，我认为基本上80%决定了企业命运。你在办公室，打了几个电话，把经理人定下来之后，后面所有的事全从这里开始。
第二步是组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的发挥的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
第三步是发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，也不仅仅是财务评价，而是从政治、经济、社会、客户、人文都有评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。
这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。
