金茂上市十年 | 十年金茂人生

来源: 中国金茂  时间: 2018.01.19  打印本页  分享:
2007年8月17日,中国金茂在香港上市。10年时间里,中国金茂凭借其对市场的敏感把握以及自身强有力的产品能力,成功跻身中国房企25强俱乐部,足迹也从刚开始的上海一城遍至全国23个城市。
2007年8月17日,中国金茂在香港上市。10年时间里,中国金茂凭借其对市场的敏感把握以及自身强有力的产品能力,成功跻身中国房企25强俱乐部,足迹也从刚开始的上海一城遍至全国23个城市。

“品质、匠心”,是金茂向世界传递的品牌价值,也是每一个金茂人在自己的工作中坚持的信仰。正值金茂上市十年之际,我们采访了来自商业、酒店、写字楼和物业开发四大业务板块的老员工们,他们有的伴随金茂成长将近20年,有的和金茂一同见证了时代发展,有的经历了城市变迁……

十年,他们用坚守诠释坚持,用专业诠释品质,用匠心诠释温度,用职业人生传递金茂精神。他们,是金茂十年发展里程的真实映射。

徐伟慧

入职金茂19年

中国金茂上海J·LIFE项目总经理

“每一个人,不管是在家庭里还是在公司,都要有一种氛围。只有始终处于一种积极向上的氛围,人才能够不断向上生长、不断成长进步。”

人类为庆祝孩童长大成人而发明了“成人礼”这一仪式,用以感谢时间的造化。成长是贯彻于整个生命中的,包括事业,而徐伟慧事业上的“成人礼”给了金茂。年年岁岁,这已经是徐伟慧跨入金茂的第19个年头。

1998年,徐伟慧正式入职金茂,她先是扎根金茂物业,而后转至金茂商业,两个领域的深耕,都让她收获颇丰。

她曾不畏困苦,勇当先锋,以金茂物业首个外派项目总的身份,将金茂服务理念首次落地实施于医院系统,并率3个人的团队带起300人的队伍,也曾在2005年强台风麦莎的侵袭下,依然驻守项目,使项目高速运转,将险恶天气的干扰屏蔽于外。

徐伟慧说,“金茂给人一种家的感觉,充满爱的感觉。这种感觉始终伴随着我的每一步成长。在这里,从无到有,从有到精干,从精干到优秀,金茂给了我非常好的土壤,也培育了我。所以我很安心,也就这么一步步踏实往前走。”

作为最早加入中国金茂的一批金茂人,徐伟慧矢志与金茂共谋下一个10年、下一个19年的精彩与美好。

01、谈工作:挑战很大,也要保证安全运营

问:谈谈您的日常工作吧?

徐:我的日常工作,最重要的就是要在保障安全运营的前提下完成上海J·LIFE所承担的各项经营业绩和任务。对于商场经来说,最重要的就是经营业绩收入。上海J·LIFE项目整体租赁面积只有1万米;但基于项目地理位置的重要性以及所承担的公司品牌价值与形象,一年的租金收入目标超过5000万。这对上海J·LIFE来说,意味着要始终保持满铺经营的状态,这其实是一个不小的挑战。

2005年项目刚开业时,周边还没有任何其他商业项目;近几年来,周边竞品商业纷纷开业,比如说国金中心、上海中心、环球金融中心等,都是些大体量、设计新颖、业态丰富的项目,对我们的挑战很大。

尽管竞争丛生,但我们必须考虑如何通过不断创新调整运营,能够让上海J·LIFE长期立于不败之地。通过不断调研与探索,我们顺应市场趋势,主动调整策略,在国内较早尝试了体验式商业,并围绕“体验式”重新进行业态组合。开业12年来,上海J·LIFE才能保持各项经营业绩指标的稳定上升。

其次,我关注的一个重点是商场整体的安全运营。安全是一切经营活动开展的前提。只有在保障安全的前提下,商场整体业绩的稳步增长才能实现。

02:谈执行力: 3个人带起来300个人的团队

问:介绍一下您在金茂19年,印象深刻的人或事?

徐:提起印象深刻的事,莫过于我先后所工作过的团队。不管是在金茂物业时医院管理的团队,还是年轻的金茂商业团队,都给我留下了很多难忘的记忆。

当时我带队去参与医院物业管理时,只带了两个人。我们三个人把300人的物业管理团队带了起来了,并高效运转,获得了医院方的一致好评。这就是金茂强大的执行力和企业文化。

同样,我加入金茂商业十年,也见证了这个具有成长力的年轻团队的十足干劲和顽强的拼搏精神。近几年国内整体商业形势迅速变化,尤其是电商冲击下,零售商业更是举步维艰。但整个金茂商业团队励精图治、开拓创新、勇于进步,在整体较为不利的商业环境谋新求变。整个团队散发出来的进取精神、实干力量,都让我毕生难忘,也时刻催我上进。

03、谈金茂文化:“这里是我第二个家,也是我事业的第二个战场”

问:能够令您服务金茂多年的动力是什么?

徐:金茂给人一种家的感觉,充满爱的感觉。为什么我能够一直做到现在?因为我觉得这里非常温暖;这种感觉始终伴随着我的每一步成长。在这里,从无到有,从有到精干,从精干到优秀,金茂给了我非常好的土壤,也培育了我。所以我很安心,也就这么一步步踏实往前走。我非常感恩,对金茂也很有感情。

在金茂的19年,也是我事业和家庭双丰收的19年。每一个人,不管在家庭里还是在公司,都要有一种氛围。只有始终处于一种积极向上的氛围,人才能够不断向上生长、不断成长进步。

而我目前服务的事业岗位——金茂商业,作为公司的一个新生的支撑板块,也正在丁蕤总及各级领导的带领下和所有员工的共同努力下,冉冉升起。这里是我第二个家,也是我事业的第二个战场,我必须、也愿意在这里继续挥洒我的汗水,用我的经验和智慧,为业绩目标的达成、创新业务的推进和整体金茂商业的发展而努力。

我为作为一个金茂商业人而骄傲,也祝愿金茂商业能够力克万难、勇创佳绩。

张润红

入职中国金茂14年

金茂酒店财务总监

“我喜欢把问题一层一层地剖开来看,去挖掘根本,有问题就及时调整,这是我的成就感。

就思维模式而言,有人本能思维,有人感性思维,有人理性思维,不同的思维方式创造出不同的工作成果。就张润红而言,她描述自己刚开始工作的时候,乐于用“Excel来建模”,来思考,能从数字里看出事物的发展是否合乎逻辑,有着一丝不苟的严谨。

从2003年进入金茂至今,张润红从财务岗做起,从业务岗做到管理岗,开始介入金茂的战略和运营,但是她在做一些决策的时候,还是会“就一个课题做评效模型”,习惯从结果看问题,然后再从里面提炼寻找可以提升的地方。

这种对数字的敏感和高度的职业素养,让张润红优雅里透露着干练,也成就金茂女性领导者独有的气场。

01、谈职业:我很享受从建模中得到结果,喜欢这个乐趣

问:您工作的动力或者快乐的点在哪里?

张:我的数学很好,做财务岗的时候,我非常乐于做的一件事就是用Excel来建模。当时,我们做的酒店行业、写字楼行业没有成熟的模板,包括各种敏感性分析都没有,我就用Excel来建模,来试测,我很享受从建模中得到结果,喜欢这个乐趣。走上管理岗之后,就经营策略方面,我也喜欢和我的同事一起建立分析模型,根据实际情况不断调整金额修正。

现在我负责运营,我依然喜欢从数字、从结果看问题,从里面提炼我觉得可能提升的地方。这对我来说特别安心,因为盈亏在我的预判之内。

谈到具体的经营策略方面,我希望他们也用数字说话。从某种程度上讲,酒店体量很大,有餐厅、客房、健身、游泳等等,我必须要清楚地知道哪些是赚钱的,哪些是不赚钱的。我喜欢把问题一层一层地剖开来看,去挖掘根本,有问题就及时调整,这是我的成就感。

02、谈金茂人:“主人翁”心态让我更加有责任感和使命感

问:您是金茂的员工,同时也在金茂大厦里上班,这会有一种怎样的工作心情。

张:首先是荣誉感,但更多是责任感。比方我有这个习惯,看到地上有纸屑,我一定捡起来。因为这个不仅仅是我,包括金茂物业或者金茂酒店的员工都有这个习惯,我觉得这个是我们给客人最基本的尊重。

第二,我看到大堂或者公共区里面有一些不太合乎规范的事,我会第一时间去说,因为我不想让客人去反映,不要让客人看到这些事。

另外如果看到了楼里面有冲突,我也会去主动了解情况。比如说,因为金茂大厦门禁很严,这个时候,可能会有一些素质不高的客人,他觉得这个妨碍他,去和我们客服吵架或者有些不礼貌的行为。也许我不会立刻站出来,但是我会立刻通知保安说你去警告这个客人,让他不要无理取闹。

主人翁心态让我更有责任感和使命感。做酒店做习惯了,也更会换位思考,去社会餐厅吃饭反而会很宽容,因为你知道真的很不易。有人会觉得我们是专业人,去外面吃饭会很挑剔,但其实相反,我们很宽容,不太去挑剔别人的不足,而是去借鉴别人的优势。

03、谈工作:为什么胜出?因为我们准备最充分,因为我们员工都在

问:在和大家相处的过程中,有什么印象深刻的事情吗?

张:我的很多同事和我一样,都工作十多年以上了,这种与同事长期磨合构建的工作氛围对我来说,是我的财富之一。比如,可能有的时候我们说话都很直接,说也说过了,骂也骂过了,吵也吵过了,但彼此都不会记仇,因为大家知道你不是针对我。这对我这个心直口快的人来说蛮安全的。

2003年SARS之前,酒店出租率在70%多,SARS的时候锐减到7%,我们上海观光厅原来宾客迎门,那时候,门可罗雀,压力非常大。

后来我们做了一些调整,现在看来很正确。比如说,当时上海很多五星酒店开始裁员了,但是我们没有,我们觉得国企不该借此机会遣散员工。同时,我们给员工提要求,要在这段时间为在店客人提供更好的服务,为此我们还加强了内部培训。

疫情过去之后,上海的酒店开始快速提升。在这个时间,在2004年、2005年,金茂君悦酒店一跃成为上海发展最快的一个,因为我们的准备是最充分的,因为我们的员工都在。

左文生

入职中国金茂12年

星外滩项目群投资负责人

“金茂是个事业留人的平台,我在这里有做事业的感觉,这让我非常有成就感。”

左文生形容他眼中的金茂是“背着小包袱‘讨生活’的行商”,我本理解这是一个谦辞。但在接近两个小时的访谈和三个访谈场景的切换之后,我对“背着小包袱”这种画面感极强的描述有了更深的理解。

我们约在中午12点午饭时间,“访完他就要回上海,还没有吃饭”,出发前团队提醒我。在这样的情景下,我们的谈话场景从金茂总部转至他通往机场的出租车,再转至首都机场候机厅。隔着电话,我能听到他说话时候机厅里的嘈杂音,虽然我提醒“可以再约时间”,但他坚持在这样的情况下完成采访。

后来我开始理解他所说的“行商”——是一种行动,积极、投入,对工作的毫不懈怠和对每件小事的负责。

在入职金茂的12年的时间里,左文生历任工程、销售、设计、运营、投资等多个重要领域的多个岗位,他亲历上海星外滩的从无到有、金茂的上市以及企业的转型,并推动和促成星外滩项目群多宗大单交易的达成。就像世纪初的金茂大厦之于上海一样,由他所负责投资工作的星外滩现在成为新一代年轻人的向往,他们希望来此工作,投入其中,奔赴远大前程。

01、谈动力:“金茂是个事业留人的平台”

问:您在金茂工作12年,让服务金茂长达多年的动力是什么?

左:金茂是个事业留人的平台,我在这里有做事业的感觉,这让我非常有成就感。2007年上市之前,公司做简单的滚动式项目开发,做一个卖一个。上市之后,公司有了清晰的定位和规模成长愿景,对自己有了更高的要求,而我在这样的平台上也有了更大的发展,这是我看重的。

在上海这样一个国际化大都市的核心,星外滩项目的规模和地位都是难以企及的,在中国甚至全球范围内,它的影响都是难以估量的,这种使命感非常能触动我。

同时,能跟最顶尖的资源合作,包括投资者、设计施工方、客户,都是行业里的龙头,包括跟政府的合作,非常能够提升自己全局观和整合能力。

02、谈客户:要造让客户幸福指数翻倍的好项目

问:在您的工作里,有哪些是您觉得有挑战的?会从中得到乐趣吗?

左:能够做最好的项目、和全球最顶尖的团队合作,通过产业发展、企业战略、投资效益、社会责任以及建筑规划的综合考虑,来打造一个具有全球影响力的城市级项目,是我最喜欢,也最有挑战感的。

星外滩第二期航运项目,当时境外设计团队有十几家。我们经常戏称,开设计会就像开联合国大会,我们要在不断的碰撞、讨论、验证中选定最适合我们的方案,有时候枯燥,也有挑战,但从中也能学到更多东西。

比如看方案的时候能感觉到,美国的设计偏重大气,英国的讲究艺术性,德国人比较严谨,日本方案很经济,西班牙又很活泼奔放等等,在这样的环境下首先能学到很多东西,其次能择取各自的优点用在项目上,看到项目博采了众家之长之后的成长,这是最有趣的时候。

03、谈工作:一口气谈了十几个小时

问:请为我们谈谈您印象最深的一次工作经历

左:从个人角度来说,比较直接的兴奋点可能是,我为公司做成一些交易,不管是拿地还是销售。

例如有一次和买家谈判期间,连续几天陷入拉锯战。一天下午,对方正在参与谈判的一个高管临时返回公司,我主动提出自己开车送她,于是路上一边闲聊一边试探,终于抓到了一个关键信息,最后促成交易,这是蛮有意思的一个事情。

还有就是客户对我们产品的认可。有一次,卖一栋楼给宝钢。在签订协议的仪式上,董事长对他们的CFO说,“搬到这里之后,你们就别再提涨工资的事了,因为来这儿之后,大家的幸福指数翻倍了”。

客户提到幸福指数是我从没考虑过的。我们一直想的是如何做好产品,要功能合理、绿色环保、景观怡人、形象高端等等,我也会在销售中极力向客户推销这些优点,但是客户一眼能看出幸福感来,我没想到。这件事对我触动很大,是客户对我们项目品质的认可,对我们工作价值的肯定。

04、谈金茂:唯一不变的是成长本身

问:在公司多年,您感觉有哪些变与不变,可以为我们谈谈吗?

左:每个阶段都不一样。但从个人来说,公司是个很好的平台,它为我提供了很多不同的机会,让我可以做市场、政府公关、前期、工程不同的事情,但是虽然角色在变,但对公司的感恩、信任和依恋是始终不变的。

如果说工作上有什么不变的话,那就是变化,公建项目每一个都是不一样的,都要有新的元素,从这个角度来说,我觉得金茂的每一次都是变化的,都有成长。

人家说我们是国企中的外企,央企中的民企,我觉得很对。我经常跟合作的国企伙伴聊,我说,我们是行商,没有任何本钱,必须背着小包袱四处“讨生活”。

中化遵循市场化的规律发展,一是市场化,二是重管理,这是中化的企业文化。这里没有传统意义上国企优势,必须靠市场竞争和管理提升来形成自己的优势。 前几天开年会,提到金茂的愿景:释放城市未来生命力,这和我的感触是一致的。

我个人觉得,金茂是一个有情怀、有品质、有责任的城市运营商。

张学刚

入职中国金茂5年

中国金茂北京副总经理

中国金茂北京丰台片区总经理

“遇到困难了,放手去做,困难就不难了。”

从张学刚的谈话里,能感觉出他的一种韧性,包括他对困难的判断。他说,“遇到困难想办法,找资源,努力克服……就像游戏打通关一样,知道过了一关还有一关等着,知道下一关也难,但是,知道自己过得去。这是工作有趣的地方,这也是种历练。”

来中国金茂的5年,既是张学刚自身快速成长的5年,也是中国金茂快速壮大的5年。刚开始,他只负责北京广渠金茂府的工程管理,如今他分管北京金茂丰台片区4个项目的全项目管理,北京地区项目工程和HSE两个单独部门的管理工作都需要他来负责。

从2012年到2017年五年时间里,中国金茂的增长态势稳健高速,这业绩与张学刚以及众多像他一样将克服困难视为“打通关”的金茂人密切相关。

01、谈工作:遇到困难放手去做,困难就不难

问:您在金茂遇到哪些挑战的事情?

张:说到挑战,每个项目有每个项目的难点,经历的时候难,过去之后就觉得简单了。比如最早参与的广渠金茂府项目,当时要年底交付,遇上极端天气,外幕墙还没做上去,压力非常大。那一年的挑战就是年底把活干完,把证拿下,年底交付,当时觉得,这么短的时候不可能实现,最后还是实现了。

在亦庄的时候,经历过2013、2014年的房地产市场大调整,当时全国市场的销售都很差。当时的亦庄区域还不热,金茂又是刚进入,所以销售压力特别大,那个时候也觉得难。但是我们没放弃,该做的工作做,该积累的客户积累,坚持金茂的高品质,顺应市场做调整,现在看来,亦庄项目的销售每年在大兴都排一名,在北京也都排前几,这成绩和当时的“放手去做”是分不开的。

这些原来觉得难但后来做成功的事多了之后就有了一个信念:做项目,每个阶段会遇到不同的困难,遇到困难想办法,找资源,努力克服,困难过后,挑战就成了经验,之后就会能力大增,再做事就简单了。

遇到困难了,放手去做,困难就不难。这种挑战挺刺激的,就像游戏打通关一样,就是知道有困难,知道过了一关还有一关等着,知道下一关也难,但是,知道自己过得去。这是工作有趣的地方,这也是种历练。

02、谈金茂:“跟企业要成为一个共同体,一起做事业”

问:您的日常工作具体有哪些内容?

张:我的工作以项目为主。项目的工作就是计划、绩效,推进这些部门的工作,60%要投入到项目上,剩下20%要放在职能管理上。

职能方面,因为下面各有部门,比如工程有工程中心,HSE有HSE部,具体的工作在职能方面少,分管的工作多,包括每季度HSE的安委会,半年的工程例会,工程考评。

项目的话,工作就比较具体,因为要达成业绩,各种事情都要去做。我也会不定期去到工程现场, 查安全、查质量、查进度,要确保工程顺利进行。

03、谈动力:到这个年纪,能跟企业共同前进,是我的动力

问:能够令您服务金茂长达多年的动力是什么?

张:首先,公司向上发展,而且快速发展,对公司,对自己就是动力。第二,金茂在市场上价值越来越大、声望越来越高,我们感觉自豪,这种集体荣誉感是其他任何东西都无法代替的。第三,金茂给了我们快速成长的空间。

比如在工作上,专业之外还有更多管理上的要求。我现在做项目总,要做管理,多一份责任就多一份使命。在管理的过程中我又逐渐学习和提升,这样,就感觉自己也在一直成长。到我这个年龄,能跟企业成为一个共同体,一起做事业,当一个人生事业往前走,对我而言,这是我的动力。

04、谈愿景:不忘初心,砥砺前行

问:金茂上市十年,您有什么想对公司和自己说的吗?

张:金茂十年,过程跌宕起伏,厚积薄发;十年,对于中国金茂是艰苦创业的十年,是不断成长发展的十年;也是一副充满温暖、感激、拼搏、奉献的十年。我想,在接下来的十年、二十年中我们金茂人将依然气势恢宏,以坚韧不拔的信念,自强不息的精神,背上责任的行囊、怀揣梦想与希望,继续在历史的长卷中谱写新的篇章。

“不忘初心、砥砺前行”,是我最想说的话,祝中国金茂明天更加灿烂辉煌!

2016年,中国金茂对外发布年度业绩报告,显示公司签约额达485亿元,在房企市场排名第24位。未来,中国金茂的目标要尽快跻身房企第一梯队。2017年8月8日,中国金茂发布2017年中业绩公告,显示其前六个月收入及毛利水平均成倍增长。迅速增长的业务离不开每个金茂人的努力 。

白手起家创造了两家世界500强企业的稻盛和夫曾言,公司员工不是建立在雇佣与被雇佣的关系上,而是相互倾心的同志们聚在一起所结成的命运共同体,大家都是为了这个共同体而工作。

在金茂老员工的心里,这种对使命、对责任的看法,是他们的工作准则之一,是他们对公司责任的认同,更是他们对新员工职业标准的要求。十年是一个节点,员工以人为桥梁,以业务为渠道,传递责任、播撒使命,让金茂精神薪火不息、代代相传。